В месяц у одного подчиненного может быть от 5 до 30 различных поручений и задач.
Если у вас несколько подчиненных, их общее количество задач будет очень большим.
И все эти задачи ни вашим подчиненным, ни, тем более, вам, в голове не удержать.
Что делать? Требуйте от подчиненных вести формализованный учет задач. Так вы сможете все контролировать и ничего не упустите из виду

Как применять этот метод
Поручить подчиненным фиксировать все поручения, проблемы и инициативы.
Удобнее всего это делать в AGM в разделе «Задачи».

Благодаря этому вы сможете контролировать и анализировать не только список задач каждого подчиненного, но и видеть задачи в подробностях.

Подчиненные смогут планировать действия и отчитываться о достигнутых результатах. История работы по всем задачам будет оставаться.

Вы сможете редактировать и комментировать задачи подчиненных.

Информация в разделе «Задачи» привязана к должности. Если вы назначите на должность нового работника, то сможете быстро передать задачи, которыми занимался его предшественник. Это удобно.

Проблемы
Если руководитель долгое время не контролирует результаты работы подчиненных и не стимулирует рублем, это приводит к анархии и вседозволенности.
Плохо работающие подчиненные начинают выполнять работу еще хуже.
Хорошо работающие подчиненные перестают стремиться к высоким результатам.

Суть метода
Руководитель должен контролировать результаты работы подчиненного и воздействовать при отклонении от требуемых параметров.
Если подчиненный работает плохо, следует выразить недовольство, уменьшить или вовсе не платить премию. Подчиненный должен понимать, что плохая работа «не сойдет с рук».
Если подчиненный работает очень хорошо, его важно хвалить и поощрять материально. Энтузиазм подчиненного не должен угасать.

Что делать
Определяете и доводите цели,
определяете периодичность оценки,
регулярно оцениваете результаты работы по достижению целей,
привязываете размер премий к фактическим результатам,
выплачиваете деньги по принципу «что наработал, то и заработал».

Периодичность оценки
Оценка раз в неделю актуальна для большинства специалистов, младших и средних руководителей.
Для специалистов, которые должны ежедневно выдерживать важные требования, вы можете определить ежедневную оценку.
Для старших руководителей оптимальна ежемесячная оценка.

Шкала оценки
Мы предлагаем использовать такие оценки: -2 -1 0 +0,5 +1 +1,5 +2
«+1» — значит результативность по этой цели 100%.
«+1,5» и «+2» — означают что, вы премируете подчиненного за работу.
«0,5» — подчиненный лишь частично справился с работой.
«0» — подчиненный совершенно не справился с работой.
«-1» и «-2» — подчиненный оштрафован за бездействие или глупые действия.

Как вести учет оценок
Вы можете составить таблицу, где слева отразите цели, а сверху укажите недели.
В ячейках будете проставлять оценки и вести итоговую «математику».
Пример:
У подчиненного 5 текущих целей.
Оценка за неделю - это сумма из 5 оценок / 5.
Чтобы посчитать оценку за месяц, суммируйте еженедельные оценки и разделите их на количество недель.
Предположим, что оценка за месяц равна 1,25.
Это означает, что вы выплачиваете подчиненному 125% его зарплаты.
Если результативность составила бы 80%, то вы, 20% недоплачиваете.

Эта методика эффективна
Используя предлагаемый нами метод, вы сможете вдохновить и настроить своих подчиненных на эффективную работу.

Как правильно указывать деньги в контракте
Укажите в контракте, что 50% — это оклад, и еще 50% — премия.
Если результативность за месяц составит 130%, то вы выплатите подчиненному 50% (оклад) + 50% (премию) +30% (дополнительную премию).
Если результативность за месяц составила 80%, то вы не доплачиваете часть премии подчиненному, а именно 20%.

Оценка дисциплины
Кроме оценки результатов работы вы можете оценивать производственную дисциплину. Хорошо проявившим вы можете объявить благодарность.
Подчиненных, которые нарушают требования или правила, вы можете стимулировать посредством замечания или выговора.


AGM поможет
Программа AGM — это удобный инструмент для управления по отклонениям.
В подразделе «Результативность» вы можете оценивать результаты работы.
В подразделе «Дисциплина» вы можете оценивать дисциплину подчиненного.

График работы
Не все подчиненные работают по фиксированному графику 5 дней в неделю с 8 до 17. Многие работают посменно или в выходные дни.
Иногда работники болеют и это может повлиять на график их коллег.
Бывают ситуации, когда все подчиненные должны работать сверхурочно.
Например, это может быть связано с выполнением плана в конце месяца.
Бывает и наоборот — рабочий день может быть на несколько часов меньше.
Такая ситуация может быть в предпраздничные или выходные дни.
Очевидно, что рабочее время подчиненных необходимо планировать исходя из реальных производственных задач.

Учет времени
Реально отработанное время часто отличается от того, что было запланировано.
Подчиненные могут явиться на работу и потом еще «час» слоняться по офису или интернету, чтобы «настроиться» на работу; ходить на перекуры шесть раз в день «по 10 минут», а это не что иное, как дополнительный час перерыва в работе; приходить с обеда на «20 минут позже»; опаздывать и не отрабатывать этого опоздания.
Руководителю важно учитывать реально отработанное время, а не время «нахождения» подчиненного в офисе.

Отпуска
Руководителю важно учитывать и планировать время отпусков своих подчиненных.
Отпуск — это время, когда подчиненный не ходит на работу.
Если в отпуск уходит один подчиненный — работу можно как-то распределить между другими подчиненными. Сложности наступают, когда в отпуск одновременно уходит несколько подчиненных. Такая ситуация может случиться с руководителем, если он не планировал отпуска заранее.
Есть еще и «математика» отпусков. Часто подчиненные берут отпуск частями и руководителю неизвестно, сколько дней отпуска уже подчиненный «отгулял», а сколько еще осталось.

Сроки контрактов
Руководитель должен контролировать сроки окончания контрактов.
Прошли те времена, когда люди крайне редко меняли работу. В наше время ротация персонала может составлять до 20% от общей численности штата каждый год.
Подчиненных не заботит, кто будет работать вместо них, когда их контракт закончится. В один день подчиненный сообщает, что он уходит и у руководителя возникает проблема с исполнителем работы на этой должности. Важно, чтобы такие проблемы не возникали.

Что делать
График работы подчиненных следует организовать, планировать и уточнять, как минимум, еженедельно. Подчиненные должны знать свой график.
Необходимо учитывать и планировать отпуска подчиненных.
Вам важно организовать учет реально отработанного времени.
Важно иметь под рукой график окончания контрактов с подчиненными.

AGM поможет
Посредством AGM вы и подчиненные вам руководители сможете управлять временем работы подчиненных самым удобным образом.

В разделе «График» вы можете настроить график работы подчиненных.
Все подчиненные всегда будут в курсе своего графика работы и изменений.

В разделе «Учет времени» вы можете организовать учет отработанного времени. Отмечайте время сами или позвольте это делать подчиненным.

В разделе «Отпуска» увы можете учитывать и планировать отпуска подчиненных.
Вы будете видеть историю, запланированные периоды и количество дней, которые еще не запланированы. Подчиненные смогут прислать запрос на отпуск онлайн.

В разделе «Контракты» вы можете контролировать сроки окончания контрактов.
Вы получите уведомление и у вас будет достаточно времени, чтобы принять решение.

Структура
Структура — это распределение функций и ролей между подчиненными должностями. Под ролями подразумеваем что это за должность: специалист (выполняет работу персонально) или руководитель (имеет право создавать подчиненные должности).

Структура подразделения должна быть достаточной для достижения постоянных и переменных целей руководителя и эффективной. Под эффективностью следует понимать что-то рациональное между «хотим в идеале» и «можем себе в реальности позволить».

Изменения неизбежны
Цели и бизнес–процессы со временем меняются меняются.
Очевидно, что должна меняться и структура подразделения.
В одних случаях структуру следует расширять и добавлять дополнительные должности. В других изменять и переподчинять подчиненные подразделения.
В-третьих случаях выявлять и сокращать утратившие актуальность лишние должности.

Сколько необходимо подчиненных, какая функция и роль у каждой должности — все это решает руководитель подразделения. Он же отвечает за контроль и своевременное внесение необходимых изменений в структуру подразделения.

Как применять этот метод
Определите оптимальное количество подчиненных должностей и умно распределите между ними функции.

Помните, нет правил, есть трудности управления.
Если у вас в подчинении больше девяти прямых подчинённых, вам будет достаточно сложно ими управлять. Поэтому лучше придерживаться нормы управляемости, которая составляет пять – девять человек. всё остальное на ваш усмотрение.

Критерий только один: сможете ли вы успевать эффективно управлять прямыми подчинёнными. Если у вас есть подчинении руководители, это логика полностью относится и к ним.

Сколько точно должностей и персон у меня в подчинении?
Каковы функции каждой подчиненной должности?
Какова заработная плата каждой должности?
Какой размер фонда оплаты труда подразделения?
Сколько должностей реально необходимо?
Какие должности утратили смысл и их необходимо сократить?
Каких должностей, возможно, не хватает?
Эффективно ли распределены подчиненные должности внутри структры подразделения?
У вас должны быть четкие ответы на такие вопросы.

При существенном изменении бизнес-процессов и целей подразделения важно вносить изменения в структуру.

Если какая-то должность утратила смысл и стала бесполезной, ее следует сократить.

Если объем работы вырос и «рук» не хватает, необходимо создавать дополнительные должности.

Все изменения следует согласовывать с вышестоящим руководителем.

AGM поможет
В разделе «Структура» вы можете формализовать подчиненные должности и указать их функции. Структура всех ваших подразделений станет доступна для анализа и контроля.

Добавить новую должность, сократить, переподчинить должность или подчиненное подразделение другому руководителю — это можно сделать в пару кликов.

Благодаря AGM вы сможете быть в курсе того, как управляют структурой подчиненные вам руководители.

Обещания или обязательства?
Обещания — это всего лишь слова. Нарушить обещания легко.
Обязательства — это то, что было сформулировано на бумаге и скреплено подписями договаривающихся людей.

Все важные договоренности с подчиненным важно формулировать на бумаге и договариваться «под подпись». Это и есть управление подчиненным по соглашениям.

Что делать
Формулируйте важные договоренности с подчиненными на бумаге и фиксируйте их подписью. Используйте документированные обязательства в случае конфликтов.

AGM поможет
Функции, регламенты, правила, текущие цели, поручения, график работы — все это вы можете сформулировать в AGM и, под подпись, согласовать с подчиненным.
Контракт и все актуальные соглашения имеет смысл отсканировать.
Скан-копии можно приложить в разделе «Персона» по каждому подчиненному. Благодаря этому вы будете иметь мгновенный доступ к соглашениям — это удобно.

Подчиненные или подрядчики
Перестаньте нянчиться с подчиненными, как с детьми. Начните относиться к ним, как к подрядчикам. Если у человека нет внутренней мотивации выполнять свою работу, никакие ваши мотивации, лидерства и другие манипуляции не исправят деструктивное поведение подчиненного.

Представьте ситуацию: подрядчик, которого вы наняли выполнять работу, стойко демонстрирует «половинчатые» результаты, грубо нарушает сроки и не реагирует на ваши замечания. Что вы будете делать? Мотивировать его или искать замену?
Ответ очевиден.

Если подчиненный не хочет или не может нормально работать — не «воспитывайте» и не «мотивируйте» подчиненного. Просто тайно ищите хороших альтернативных работников. Лучше тратить деньги на поиск и подбор хороших работников, чем тратить деньги на мотивационные программы и тренинги. Как найдете, заменяйте также, как бы заменили плохого подрядчика.

Суть метода
Акцентировать внимание на поиске и подборе толковых и опытных специалистов и сознательно отправлять на рынок труда «дохлых» работников.

Что делать
Понаблюдайте за подчиненными, выявите некомпетентных, ленивых, хитрых и наглых работников.
Ищите им замену.
Если HR-специалист вашей организации «слабак» — ищите сами.
А какие еще варианты?
Найдя замену, отправляйте ленивцев, наглецов и хитрецов обратно «на рынок труда».
Выстраивайте нормальные отношения с эффективными и адекватными работниками.

AGM поможет
В разделе «Вакансии» вы можете создать вакансию и фиксировать всю информацию о кандидатах.

Сформулируйте профиль требуемой персоны в письменном виде.

Ищите кандидатов всеми доступными способами: сами, посредством кадровых агентств или переманивайте у конкурентов.

Подходящим кандидатам давайте ссылку на заполнение анкеты.
Не могут - заполняйте анкету за них с их слов.

Сохраняйте резюме в анкете и планируйте собеседование с кандидатами.

Для того чтобы собеседование не прошло в пустую, перед встречей распечатайте пакет документов к собеседованию (эта опция доступна в анкете кандидата).

Во время собеседования ваша цель: понять на сколько кандидат вам подходит, как работник. Советуем проверять его адекватность, эффективность и профессиональную квалификацию. Если вы берете на работу руководителя, важно проверять его знания и навыки в менеджменте.

После проведения собеседования качественно внесите результаты аттестации и ваше итоговое мнение в профиль кандидата.

Если вы привлекаетек поиску рекрутера — создайте вакансию, опишите требования и дайте к ней доступ рекрутеру.

Рекрутер будет искать кандидатов, создавать их профили внутри этой вакансии и сохранять всю информацию.

Вся информация по вакансии будет доступна вам в любой момент и вы сможете контролировать работу рекрутера!

Работать по вакансиям в AGM очень удобно.

В чем проблема
Многие руководители не определяют функции подчиненных понятным образом.
Когда человек не знает точно своих обязанностей, работать нормально он не будет.

Как должно быть
Вам, как руководителю, следует определить и довести функции подчиненных.
Крайне важно сформулировать функции не заумно-витиевато, а по существу, понятными и простыми словами. Вы можете сформулировать функциональные задачи в рамках должностной инструкции и довести до подчинённого под подпись.

Далее вам следует контролировать, как подчинённый выполняет требования.
Если подчиненный хорошо справляется, вы можете расширить перечень его функций и повысить зарплату для этой должности.
Если объем задач увеличился, некоторые функции можно передать другим подчиненным или создать дополнительную должность и взять еще одного сотрудника.
Каждые 3-6 месяцев вам стоит анализировать и, при необходимости, вносить актуальные коррективы в функции своих подчиненных.

AGM поможет
В разделе «Функции» вы можете формализовать функции каждого подчиненного.
Программа сама напомнит о том, что необходимо уточнить актуальность функций.
При смене подчиненного функции сохранятся и перейдут новой персоне.

В чем проблема
Деятельность подчиненных часто представляет «броуновское движение» — работа кипит, а толку мало. Причина проста: руководители не определяют текущие цели в работе.

Что делать
Чтобы от работы подчиненных был толк, руководителю следует определить приоритеты в работе для каждого подчиненного. Текущие цели важно формулировать письменно и доводить их до каждого подчиненного.

Как применять этот метод
Определите 3–7 текущих целей для каждого подчиненного.
Каждую цель опишите в деталях.
Определите срок, критерии результата и оценки.

Доведите цели до подчиненного, обсудите детали.
Обяжите планировать свои действия и необходимые ресурсы.
Поручите письменно фиксировать достигнутые результаты.
Повторите то же самое с каждым подчиненным.
Регулярно встречайтесь с подчиненными и контролируйте их работу.
Через месяц-другой меняйте цели и снова фокусируйте работу подчиненных на важных для вас моментах.
Помните — все цели подчиненных должны быть формализованы.

AGM поможет
В разделе «Цели» вы можете формализовать цели подчиненных. Ваши подчиненные смогут планировать свои действия и отчитываться вам о достигнутых результатах.
Если вы назначите на должность нового работника, то сможете быстро передать ему цели, которые вы определили для этой должности ранее.

В чем проблема
Если подчиненные не имеют инструкций, они будут делать работу как проще или привычнее. Также подчиненные могут не придерживаться требований по качеству и по времени.

Некоторые руководители наивно полагают, что требуемый порядок действий можно просто «рассказать», довести «на словах». Они напрочь упускают из виду, что подчиненные — просто люди и они не в состоянии запомнить наизусть даже самые простые требования.

Чтобы подчиненные выполняли работу как нужно, в важных повторяющихся задачах им требуются четкие письменные инструкции. Регламенты — это инструкции, которые описывают требуемый алгоритм или порядок действий. Регламенты пишут руководители для того, чтобы подчиненным было куда посмотреть, чтобы вспомнить порядок действий.

Как применять этот метод
Определите задачи, для которых подчиненным необходимы регламенты. Сформулируйте и опишите требуемый порядок действий. Изображения, схемы или видео должны быть наглядным пояснением ваших требований.

Доведите регламенты до подчиненных, на которых они распространяются.

Запланируйте учебные занятия и научите правильно выполнять требуемые действия. Вы вправе требовать выучить указанные требования наизусть.

Далее вам следует требовать неукоснительного выполнения регламентов и контролировать подчиненных.

При необходимости, вы можете вносить необходимые изменения в регламенты. Не забывайте доводить изменения до исполнителей.

Создавайте новый регламент, если появляется новая важная задача.

AGM поможет
В разделе «Регламенты» вы можете формализовать регламенты для подчиненных и определить должности, на которые они распространяются.
Все подчиненные видят только свои регламенты.
Регламенты, которые на них не распространяются, они не видят.

В чем проблема
Подчиненные могут во многих ситуациях вести себя не так, как требуется. Делать они это могут по незнанию, специально, случайно или, потому что, привыкли так делать.
Такое поведение может иметь негативные последствия.

Что делать
Чтобы подчиненные понимали требования, должны быть правила.
Правила — это инструкции, которые определяют параметры требуемого поведения.

Некоторые руководители наивно полагают, что правила можно «наговорить». К сожалению, это не работает. Правила должны быть формализованы на бумаге или в электронном виде, как минимум. А еще лучше, доведены под подпись.