Один работник зашёл к барину и говорит:
—Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили
по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?..

Мораль истории: работники бывают разные, зарплата должна соответствовать результатам работы.

Большинство людей ходит на работу и работает из-за денег.
Чтобы люди работали лучше, важно создать у них в голове связку между деньгами и результатами их работы.

В разделе «Оценка» вы можете организовать оценку результатов подчиненных.
Хорошо работающим вы сможете объективно платить больше.
Плохо работающим сможете платить меньше.
Создав связку между результатом и деньгами, вы вынудите их работать на результат.

Для специалистов это может быть ежедневная или еженедельная оценка.
Для средних руководителей — еженедельно или два раза в месяц.
Для старших руководителей это может быть ежемесячная оценка.

Чтобы не усложнять, просто определите еженедельную оценку и оценивайте в реальные результаты работы починенного в целом за каждую неделю.
Выставьте оценку +1, если работа выполнена как требовалось.
Чтобы поощрить подчиненного, вы можете выставить оценку +1,5 или +2.
Чтобы пожурить или наказать, вы можете выставить 0,5, 0, -1 или -2.

Если хотите сделать посложнее, кроме главной функции определите еще несколько целей и выставляйте оценки по каждой цели отдельно.
Более подробно о целях читайте в разделе «Управление по целям».

Подчиненные будут работать усерднее, если за высокие результаты вы будете поощрять их высокими оценками. И наоборот, если вы будете ничего не замечать, подчиненные быстро перестанут стараться.

Не давайте возможности подчиненным думать, что вы слабак, которого можно безнаказанно обманывать. Плохой результат должен быть оценен соответствующим образом. Фраза «результаты вашей работы интересуют меня не меньше, чем вас деньги» поможет вам довести оценку до подчиненного.

В конце месяца все оценки суммируются и делятся на их количество.
В результате получится итоговая результативность подчиненного за месяц.

В AGM предусмотрена возможность оценивать работу и оплачивать ее с учетом отработанного времени. В разделе «Оценка» вы можете указать порядок расчета результативности с учетом часов.

Результативность за месяц будет корректировать базовую стоимость рабочего часа. Далее эта стоимость будет умножена на количество отработанных часов.

Зарплата каждого подчиненного должна быть привязана к результативности.
Разделите зарплату в контрактах 50/50: 50% —оклад и 50% – премия при результативности 100%.

Диапазон оценки колеблется от 50% до 200%.
Минимальная сумма денег — «голый» оклад (50%), максимальная сумма — 200%. Если подчиненный достиг 150%, выплачивайте еще 50% дополнительно.
Поставьте себя на место подчиненных и оцените — выглядит разумно!

В эпоху изменений перед всеми работниками стоит много сложных задач. Руководителям важно ценить тех специалистов, на которых держится организация.
И ценить их труд важно не словами, а деньгами.

Если в подразделении работает 10 работников, то по результатам месяца может оказаться, что существует 2 явных лидера, 6 «середнячков» и 2 откровенных «бракодела». Если оценить работу двух бракоделов в 80%, а лидеров в 120%, то фонд оплаты труда останется прежним.

На самом деле этот подход решает серьезную проблему.
В большинстве организаций премии необходимо согласовывать с финансовым директором. Его основная задача – экономить деньги и контролировать расходы.
Для него премии, это непонятные расходы и отношение к ним всегда негативное. Часто премии не согласовываются. А это, в свою очередь, деморализует и руководителей, и подчиненных.

С AGM у вас появляется возможность выплачивать премии и не вступать в конфликт с финансовым директором.

В AGM предусмотрена возможность оценивать работу и оплачивать ее с учетом отработанного времени. В разделе «Оценка» вы можете указать порядок расчета результативности с учетом часов.

Результативность за месяц будет корректировать базовую стоимость рабочего часа. Далее эта стоимость будет умножена на количество отработанных часов.

Переслать результативность подчиненных за месяц в бухгалтерию вы можете по почте из раздела «Оценка. Подчиненные».

Любая похвала вдвойне приятна, если она происходит публично. Опытные руководители всегда отмечают достижения подчиненных на общих собраниях. В AGM мы специально создали раздел «Блоги» для того, чтобы руководители могли публично хвалить подчиненных.

С взысканиями следует поступать наоборот: недовольство, замечание или выговор лучше доводить не на глазах коллег, а один на один. В этом смысле AGM также удобен руководителю. Достаточно внести замечание или выговор в разделе «Дисциплина» и описать причину взыскания. Подчиненный получит уведомление, спокойно осознает и все поймет.

В AGM вышестоящие руководители могут контролировать, как оценивают работу подчиненные им руководители. История оценки работы будет накапливаться и сохраняться. Вышестоящему руководителю будет легко понять, в чем причины каждой выставленной оценки.

Опытные руководители согласятся с тем, что часто некоторые подчиненные подхватывают «звездную болезнь». Выражается это в том, что подчиненный начинает мнить себя очень крутым специалистом, хотя таковым не является.

«Вернуть на землю» такого работника просто: уточните перечень требуемых компетенций для должности и проведите аттестацию. Выставьте оценки в разделе «Аттестация». Очевидно, что у слабого подчиненного средняя оценка будет низкой. Наглядно покажите подчиненному, что никакой он не «Илон Маск» со своими «33%» реальной компетентности… Умный поймет. Того, кто не поймет, следует возвращать на рынок труда.

Аттестацию также можно проводить для того, чтобы аргументированно предлагать вышестоящему руководителю повышение зарплаты хорошо работающего подчиненного.

Аттестация может быть полезна или при рассмотрении нескольких кандидатур на более высокую должность.

С аттестацией в AGM все точно так же, как и с любой другой информацией: все сохраняется, видят ее непосредственные руководители и подчиненные.

Иногда необходимо расторгнуть контракт досрочно и уволить подчиненного по причине его некомпетентности или систематически не адекватного поведения. Сделать это вы можете двумя способами.

Первый способ: многократно регистрировать и документировать выговоры по факту многократного нарушения производственных требований. Если накопится 3-5 официальных выговоров, это официальный повод для увольнения.

Второй способ: провести аттестацию, задокументировать неудовлетворительную компетентность и по этой причине уволить подчиненного.

Некоторые подчиненные серьезно относятся к саморазвитию и часто посещают тренинги, семинары, слушают подкасты и изучают профессиональную литературу. Поручите отражать такие события в разделе «Саморазвитие». Информация может оказаться полезна при продлении контракта или повышении этого подчиненного.

Само наличие системы оценки работы AGM в организации является мотивирующим и отрезвляющим фактором для подчиненных.
То, что деньги и результаты работы связаны, не забывает никто.

Людям, которые пришли зарабатывать деньги и настроены работать на результат, наличие AGM помогает «расправить крылья».

Некоторых это пугает. Это нормально, если такая реакция продолжается месяц, другой. Если дольше, то это первый тревожный звоночек и вам необходимо внимательно присмотреться. Если подчиненный долгое время ходит «весь не свой», означает, что это Подросток. Делайте выводы...

Раздел «Оценка» не оставит равнодушным ни одного вашего подчиненного. И это для вас, как для руководителя, очень хорошо.

Оценивайте достижение целей с выставлением оценок при помощи AGM.

Поощряйте за хорошие результаты.

Воздействуйте на подчиненных, которые приносят плохие результаты.

Платите деньги за результаты.

Платите деньги с учетом отработанных часов.

Объявляйте поощрения и взыскания, сохраняйте историю.

При необходимости проводите аттестации подчиненных.

Ознакомьтесь со статьей «Игры, в которые играют подчиненные».